微软CEO“柔性领导”的3个做法， 不到 4 年公司市值增加千亿！
传统领导者为控管员工绩效，往往施以高压手段，最终造成反效果；然而，有愈来愈多企业领导人扬弃这种做法，改采“激励、赋权”的柔性手腕，纳德拉正是典型代表。他透过3种方式，有效提振微软的团队士气。
从2014年出任微软（Microsoft）执行长以来，萨蒂亚．纳德拉（Satya Nadella）在4年不到的时间里，为微软总市值增加2500亿美元（约新台币7兆5000亿元）。
展现在外界面前的好绩效，其实来自于微软内部的改变。《Fast Company》指出，传统领导者为控管员工绩效，往往施以高压手段，最终造成反效果；然而，有愈来愈多企业领导人扬弃这种做法，改采“激励、赋权”的柔性手腕，纳德拉正是典型代表。他透过3种方式，有效提振微软的团队士气。
早期微软的企业文化里，成员间较劲意味浓厚，唯有“无所不知”（know-it-all）的人，才是杰出员工。纳德拉改变了这种氛围，他相信每个人都能成长，鼓励伙伴做个“无所不学”（learn-it-all）的人。因此，他乐于延揽新人加入团队，也重视旁人的意见。
这样的管理思维源自史丹佛大学行为心理学教授卡罗尔．德维克（Carol Dweck），她提出的“成长型思维”（growth mindset）概念，主张人的能力可以靠后天的努力和投入培养。纳德拉借用这套理论，时常鼓励员工，只要努力不懈，就会有进步。
接掌微软之后，纳德拉要求高阶主管都要阅读《爱的语言：非暴力沟通》（Nonviolent Communication）一书，充分展现出不同于前几任CEO的管理风格。他在访谈中透露，微软创办人比尔．盖兹（Bill Gates）过去走进办公室时，不常称赞员工“干得好”，而会说“你今天工作犯了20个错误”。
对纳德拉来说，人类天生具备同理心，主管的工作不只是指出员工哪里做不好，更应该看见员工做对了哪些事情。如今，微软高层的会议中，都会先进行一项名为“了不起事物的研究者”（Researcher of the Amazing）的议程，肯定杰出研究人员的好表现。
在某次公开谈话中，纳德拉曾表示，科技业女性不应该要求加薪，要相信公司给的是合理薪水，引起轩然大波。
面对失言，纳德拉没有掩饰，而是第二天立即致歉，发信向全体员工坦承错误。经由这次危机处理，他做出**示范：“人都会犯错，但是也可以从中学习，变得更好。”