罗真 本刊编辑总监 [2014年5月刊总第73期]
领导者必须走过一个U型旅程，暂悬陈见、注意力转向、放下对未知的恐惧，与行为的源头连接，才可能取得突破。
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：你在书中提到一个很有意思的现象：人们共同制造着没人想要的结果，而关键的决策者对此也觉得无能为力。这是U型理论提出的重要背景，为什么会这样？
奥托·夏莫：在我看来，领导力是一个系统感知和塑造未来的能力。我们也许可以在个人和机构层面改变一些事情，但在更大的系统层面，领导力常常是缺失的，这导致人们共同制造了没人想要的结果，比如全球范围内的环境破坏、幸福感下降，等等。
为了摆脱制度化集体行为的旧机制，我们必须认识到“盲点”的存在。盲点是注意力和意愿的发源地，是我们行事的源头，但它也是我们在日常活动中不易察觉的部分。当你往一个特定的方向看时，就难以看到别的方向，所以我们往往看不到自己的注意力和意愿究竟从何而来，容易被旧的行为模式束缚。
意识到这一点本身是很大的挑战，而改变旧的行为模式更加困难，尤其是要克服评判之声（Voice of Judgment）、嘲讽之声（Voice of Cynicism）、恐惧之声（Voice of Fear），要坚持自我反省与自我监督，要一次次地放下旧有的惯性模式，做出有意识的负责任的决定。
CBR：U型理论在改变这一现象方面能够提供怎样的帮助？
奥托·夏莫：U型理论既提供了一个框架，也是一种方法。从框架的角度来看，它揭示的是向过去学习与向未来学习之间的区别。U型理论提倡向正在生成的未来（emerging future）学习，而所有优秀的传统学习方法都是向过去的经验学习，如常见的“**实践”。随着我们步入一个破坏性变革频发的时代，向未来学习的意义变得日益重大。当我们开展破坏性创新，或者当组织或社会、文化进行根本性变革，尝试获得突破时，我们都在不知不觉中向未来学习。
另一方面，U型理论也是一种方法，或者说是一套流程。要想向未来学习，必须经历一个包括3个重要阶段的旅程。
第一个阶段是观察、观察、观察，简单说就是跳出自我和现有机构的小圈子，走到你所在系统的边缘或者边缘之外，打开思维、心灵和意愿去倾听、观察。正是这些地方蕴藏着解决现有问题的巨大潜能，而非系统的中心地带。
第二个阶段是静修和反思，允许内在觉知去涌现。你不仅要站在外面看，也要回到内心。问自己，在所有正在生成的可能性中，你最有共鸣的是什么？你最想成为未来哪个故事中的一部分？这时你就会产生灵感、目标和关于未来的想法，进而制定探索未来某些特定可能性的原型计划（prototyping initiative）。
第三个阶段是将原型计划付诸实施。首先要进行预试点（pre-pilot），即先在小范围内创造一个可以反映大系统关键特征的微观世界，快速实施计划，快速得到反馈，快速改进升级，再去运用到真正的大环境中。
（本篇全文发表于《中欧商业评论》2014年5月号。订购热线：021—28905977，网上订购点击此处）