《经理人月刊》《数位时代》总编辑长。因为担任财经记者启发对组织行为的高度兴趣。先后曾任电脑家庭出版集团总经理、远见杂志群总经理。
遇到难搞的部属真烦人，不收服他，显得我管理不行；要和他周旋，又得花时间耗精力，怎样才能避免这种组织能量的耗损？ ～Peter
第一，按照大师彼得‧杜拉克（Peter Drucker）的思路，组织里存在难搞部属，也是经理人的责任；第二，世上恐怕不存在“没遇过难搞部属”的主管；第三，对应难搞部属能力的高低，应该也是老板评价我们的指标之一。
回归正题，遇到难搞的部属，快速的解方是：资遣他，一了百了。
可是，真能这么俐落吗？常见的倒是主管唯恐“错杀”一个人才而陷入天人交战，或是被一纸从未成真的辞呈逼得忍气吞声；有时则是主管和自己的主管，对一位同仁的评价有天壤之别，反而让自己变成“难搞的部属”；更多时候，我们看到的是各执一词的罗生门：主管形容部属推诿、不服从命令，部属则背后批评主管责任分配不均、无法倾听。
困难的是，我们无法一一找出部属们心里“说不出的秘密”；我们甚至无法保证，觉得部属难搞，是不是自己管理不行？而自己又有没有那么一点私心或偏好？
幸运的是，我们有单纯好用的管理方法：KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）。是不是人才？让绩效说话。处理风险有多高？用指标来评估。
无效的绩效考核通常有两个陷阱：其一是“一视同仁”，把所有部属不分资历与职务高低，放在单一指标里看待，如此，资深的同仁无论如何绩效都会比资浅的同仁好。其二是“因人设事”，给和自己比较“麻吉”的部属较宽松的目标，或者给比较凶悍的部属“安抚性”的高评价。
落实KPI的好处是，可以针对不同职级的同事、设定多重指标。例如，针对研发同仁，不止看他交出多少份报告，还可以设定完成度、速度、团队合作、原生创意等等指标。除了可以更均衡看待同仁的表现，也让同仁明白，不是只达成一项业绩，就可以孤傲、散漫或占别人便宜。
更重要的是，KPI的产生，主管必须自己先做完功课，在不同时间点，客观且专业地衡量组织的环境、条件和目标，然后和每一位部属坐下来好好沟通、形成共识。最后，建立起整个组织数字管理的精神。
由此可见，KPI之所以是个好用的工具，除了可以用来检讨部属，更因为它还能够让主管先摆开自己对同事情感上的好恶，采取客观标准360度专业评估，以及完成沟通的坦诚。它的重要，是主管先用了它来检查自己。
最后，“难搞部属”给主管最大收获，并不是“收服”部属，而是通过这个过程，我们的管理能力真的进步了。 ～Wennie