部属

而当部属向你求救或提出问题时，有些主管会很简单的回复部属一句话 : “这是你的问题”。这句话往往会打击部属士气，让部属陷入孤立无援的困境，甚至丧失对部门的认同感。 很多主管在交办部属事情后，就会理所当然的认为，把事情如期做好是部属的责任，往往会忽略是否提供足够的资源给部属，也忘了去关心部属在处理事情的过程中是否遭遇到超出部属能力能解决的问题，或在跨部门沟通中受到了阻碍或刁难

比方说 田中先生不喜欢或者不敢跟部属说话 透过死人测试 这不是行为. 具体的标的行为 (Target Behavior) 有两种 把部属叫到办公室说话 或者走到部属的旁边直接对话. 前者的先行现象是田中想要在办公室得到部属手中的资讯 后者的先行现象是田中先生走到部属的座位旁. 后续现象是什么呢? 如果把部属叫到办公室 不会打断部属的工作 周边的部属不会被干扰 最后会得到想要的资讯. 长期下来 部属认为主管高高在上. 如果走到部属的旁边去问他事情 不得不立即打断部属的工作 旁边的人会好奇发生什么事? 谈话会干扰其他人工作 当然最后也得到了资讯. 如此一来 我们知道了两种行为的 ABC 有什么差异. 田中先生过去都是把部属叫到办公室问话 因此部属对他没有什么认同感. 田中先生虽然想要改变自己 但是透过 ABC 分析 发现走到部属身旁问事情的代价还满高的. 因此后续的行为 可能慢慢又弱掉了. 原因是惩罚增加 负向地减弱了他走到部属身边的力量. 能够增加奖励的行为、或是减少惩罚的行为都是大家想要的; 反之 就是大家不要的. 所谓伴随性就是增强或是减弱的关系. 初期尝试走到部属身旁的田中先生 很可能过了一段时间又恢复成把部属叫到办公室问事情. 从行为分析来说 这是惩罚因素削弱了行动. 部属可能会认为 “啊 田中先生有一段时间改变了 不过他的个性改不了 还是回到老样子." 于是这落入了个人攻击的陷阱 – 我们认为田中先生无法改变. 但是书上认为 如果我们能根据 “伴随性" 分析减少惩罚、增加奖励 将伴随物 “视觉化" 那么就可以破解为何田中先生又回到老样子. “改变伴随性 行为才会改变" 的法则 才是领导力中真正的核心竞争力. 这本书的 p.74 这样结论.

《经理人月刊》《数位时代》总编辑长。因为担任财经记者启发对组织行为的高度兴趣。先后曾任电脑家庭出版集团总经理、远见杂志群总经理