今天主导企业的策略问题，并不是“能生产什么别的东西？” 而是“能为顾客做什么别的事？”因应这个新的重心， 必须重新思考长期以来的策略原则，才能有效竞争。因此， 你必须把策略由上游往下游移动，从产品转向顾客。
众所皆知，今天在许多产业中，采购、生产、物流等上游活动，都日趋大宗商品化或外包，反之，以降低顾客成本与风险为目标的下游活动，则逐渐成为价值创造的推动力，以及竞争优势的来源。以顾客购买一罐可口可乐为例，如果在超市或大卖场，消费者买的是24罐装，每罐价格约0.25美元。但如果是大热天在公园里头，同样一位消费者，会心甘情愿花两美元，就地从贩卖机买罐冰凉的可乐解渴。这种七倍的溢价，并不是因为产品比较好，或是有什么不同，而在于更便利的取得方式。顾客看重的是：不必预先买好24罐装，从中取出一罐，同时找地方把其他23罐放好，然后整天带着这罐可乐，还得想办法在口渴想喝之前一直保持冰凉。
下游活动，像是针对特定消费情境提**品，愈来愈成为顾客选择某一品牌，而不选其他品牌的理由，也已形成顾客忠诚的基础。现在，下游活动也在公司成本中占很高比例。简单来说，大多数公司的重心已经往下游倾斜了。
价值创新是企业竞争优势的来源及永续发展的基石。然而，企业在快速变迁的环境中，很容易因为市场竞争而陷入产品至上的迷失，试图以更好或**的产品创新赢得竞争，殊不知此做法不仅会局限发展格局，也易忽视顾客的真正需求，因而错失商机，甚至深陷危机之中。本导读精选了五篇《哈佛商业评论》文章，为读者阐述企业如何透过聚焦顾客需求的价值创新，校准自己的创新策略并从中获致持续发展的动能；前面两篇文章着重于价值创新的思维，后面三篇则是关于体现价值创新的作法。