坩埚行业 有限责任公司(CIL)是一家初创钢铁厂，是在其前身之后创建的 坩埚材料公司 2009年申请破产. 到2010年第四季度初，新公司实现了盈利，并安全运营. 他们雇佣了300多名员工，重新在特种钢市场占据了一席之地. 与此同时，该公司失去了共同目标和共享知识的意识. 早期迹象表明，老公司的文化正在回归.
快速评估业务:文化、战略和领导行为.
与中层合作 极具潜力的管理者应发展当地的所有权和内部能力，以管理实施建议.
制定一个基线指标，用以衡量未来干预措施的影响和有效性.
利用一个跨越所有功能的过程 所有级别 各班、各部门，采用多种数据收集方法.
利用循证的RBA记分卡 在第三天结束时举行了一次高级管理会议，以接收和审查澳大利亚央行小组的结果. 澳大利亚储备银行小组的CIL成员领导了报告.
高级管理团队接受了RBA的建议，并在会议上制定了优先行动计划，并向高级领导团队和CIL RBA合作伙伴分配了任务.
高级管理层制定并实施了一项战略计划 以及一个内部战略沟通计划，该计划的重点是在CIL中重新获得一种共享知识和共享目标的感觉. CIL领导层还逐步实施了高度参与过程改进策略，以支持强调关系协调和改进绩效的文化.
高级管理层进行了360度的评估，设计并实施了个人的发展计划. 360度的过程和领导力发展目前正在组织的其他管理层中串联起来.
RBA记分卡将在适当的时间间隔运行，以衡量趋势，评估各种干预措施的有效性.