本篇为非技术文章，题目比较抽象，主要谈谈技术人在技术之外如何拓展认知。我们做任何事情都有一套方法论，如何优化我们的方法论？系统状态下的洞察力，是提升自我认知的一个重要方面，今天与大家分享一下。本文其中一部分整理自《刘润·商业洞察力30讲》。

自我认知从 冰山模型 谈起

美国著名心理学家麦克利兰于 1973 年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展，这部分占 30%。

而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用，这部分占 70%。

冰山的六个层次

• 知识（Knowledge）：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。知识很容易掌握，有的人是通过大学专业学习掌握了相应的知识；有的人是通过业余时间的自学，比如阅读、写作、或参加培训、或请教他人来掌握专业的知识。
• 技能（Skill）：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。能力的养成则比知识难度要大很多，一项能力的训练，需要较长的时间，因为能力需要在实战中强化训练养成。比如：架构设计能力、学习能力、洞察分析能力、战略思考能力。能力是通过大量高强度的实践训练，才形成的一种行为习惯。有兴趣的读者可以去了解下《刻意练习》。
• 社会角色（SocialRoles）：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。需要具备符合商业组织运作的逻辑的价值创造、价值评判、价值分配的理念认知。如利他价值观、客户导向、绩效导向等。
• 自我概念（Self-Concept）：对自己个人状态的认识、以及对自己与他人之间关系的认识。客观的认识自己，才能很好的管理自己：包括自我调整、自我激励。在此基础上，才能很好的认识和管理他人的身心理状态。这里面最重要的就是情商：
  • 情商要先己后人，首先他的自我认知能力要比较强，对自己的情绪、弱点认识很清楚，能够准确的评估自己，自我管理、自我激励、自我控制与自我调整来适应工作要求、生活中的重大变化，情商更多的是一种心理表现的行为。
  • 情商也会表现在认识和管理他人的情绪上，包括同理心、鼓舞他人、化解冲突，这里面要区别自信天赋、体谅天赋的行为模式对情商潜力识别与判断的干扰，因为有可能体谅天赋很强的人，自我情商管理糟糕，所以就不能说他是个情商很高的人。
• 特质（Traits）：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
• 动机（Motives）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

知识是决定你薪资水平的底线是多少，能力是决定你薪资水平的上限是多少。能力是比较靠近冰山上层的，相对来说容易被看到。运用了冰山模型了解自己，接下来我们可以进行职业规划以及处理我们所遇到的各种事情。

下面我们具体了解系统状态下的洞察力，即洞察分析能力。

什么叫 系统

我们内心深处，相信“人”的无穷力量。遇到困难时，我们期待力挽狂澜的卓越领导；遇到灾难时，我们渴望无所不能的超级英雄。我们相信：人对了，就什么都对了。某互联网公司创始人甚至说过：一切不行，都是人的不行。

但是，真的是这样吗？下面一个故事。

斯坦福监狱实验

1971年，美国心理学家菲利普·津巴多，做了一个著名的实验，一个今天已经不被允许，也不可重复的实验：斯坦福监狱实验（Stanford Prison Experiment）。

津巴多找了24名生理、心理都很健康的志愿者，把他们随机分为两组，一组扮演囚犯，一组扮演狱卒，在斯坦福大学心理学系的地下室，体验监狱生活。

一开始，“囚犯们”感觉挺好，觉得是种少有的体验；狱卒们也感觉挺好，觉得自己一定是知情达理的狱卒。他们都觉得，自己是不一样的人。

但第二天，事情就开始失控了。

囚犯有些受不了监狱的环境，发起了一场小小的暴动，撕掉囚服上的编号，拒绝服从命令，取笑狱卒。狱卒觉得是可忍孰不可忍，为了控制局面，“镇压”了这场暴动，强迫囚犯做俯卧撑，**他们的衣服，拿走他们的东西，并让他们空手洗马桶。

第三天，第四天，第五天，场面几乎完全失控，狱卒拼命虐待囚犯，有些囚犯失声痛哭，并出现了心理疾病的症状。第六天，实验被叫停。

这个实验震惊了整个心理学界。

明明是随机的两组人，但只要把其中一组人放在狱卒的位置上，不管他们具体是谁、受过什么教育、有什么信仰，他们就会去虐待囚犯。

人是谁似乎不重要，因为有一股你看不见的、远大于这些人的力量，牢牢握住了他们的双手，左右他们的行为。

这种远大于人的力量，就是：系统。

系统的定义

什么是系统？系统，就是一组相互连接的要素。

这个定义中，有两个关键词：

1）要素
2）连接关系。

比如，在斯坦福监狱实验中，这24名志愿者，就是要素；而狱卒和囚犯就是他们之间的连接关系。

斯坦福监狱实验告诉我们，要素其实无法完全决定自己的行为。但是，把要素和连接关系放在一起，也就构成了整个“系统”，是“系统”决定了个体要素的行为。

获得“麦克阿瑟天才奖”的系统动力学家德内拉·梅多斯，在她的成名作《增长的极限》里说：

“真正深刻且不同寻常的洞察力，来自观察‘系统’如何决定自己的行为。”

什么是洞察力

到底什么是洞察力？所谓洞察力，就是透过表象，看清“系统”这个黑盒子里，要素以及它们之间连接关系的能力。而我要做的就是帮你戴上这副“洞察力眼镜”，一眼就能看到事物的本质。

你可能还会问，我拥有了透视“要素”和“连接关系”的洞察力眼镜，有什么用？

我要告诉你，所有你无法解决的问题，都是因为你看不清。因为要“真正解决问题”，通常不是改变要素，而是改变它们之间的连接关系。洞察力就是帮你找出连接关系，然后改变它。

天价海鲜的例子

你在某海边旅游城市的一家海鲜餐馆吃饭，看见鱼缸里有一条从没见过的鱼，于是问老板：老板，这是什么鱼啊？没见过哎。

你猜，这时老板会做什么？

老板会一把捞出这条鱼摔死，说：这是什么什么鱼，300块一斤，一共20多斤，6000块。

为什么花式宰客

这种“花式宰客”的“表象”，在旅游城市屡禁不止。为什么？因为餐馆老板这个“要素”的良心被狗吃了吗？

并不是。是因为店主和你之间的“连接关系”不对。

对大部分人来说，这辈子可能只会去这个城市旅游1~2次。只去1~2次，到同一家海鲜餐馆吃饭的概率，几乎为零。也就是说，对这家海鲜餐馆来说，几乎每个进店的客人，这辈子只会来一次。如果你是这家海鲜餐馆的老板，你的**策略是什么？

宰死他为止啊，反正不会来第二次！你如果是他，你也未必比他好到哪里去。“花式宰客”的行为，不是由餐馆老板这个“要素”决定的，而是你们之间单次博弈的“连接关系”决定的。

那怎样真正解决这个问题？

不要期望改变“要素”，比如教育餐馆老板“你要善良”，而要改变“连接关系”。

比如，我们现在都会用“大众点评”先判断一家店是不是靠谱，因为线上累积的评价，形成了口碑，实现了餐馆与顾客的重复博弈。

高速公路上的麦当劳

麦当劳的顾客反映，他们在高速公路上的加盟店，食品和服务都很差。

• 为什么？这是因为“要素”，也就是店长们的能力比较差吗？

• 并不是。这是因为高速公路上的顾客，都是过路客，他们和麦当劳的关系，也是“单次博弈”。服务得不好，会伤害麦当劳的品牌，对加盟店的收入却几乎没影响。

• 怎么办？麦当劳决定改变“连接关系”，把高速公路加盟店收回为“直营”。这时，麦当劳和店长们的关系，就变为了长期雇佣的“重复博弈”关系。高速公路店的服务水平，大幅度提升。

和尚分粥的故事

我们都听说过和尚分粥的故事。两个和尚分粥，负责分粥的和尚，当然想给自己多分一些。而另一个人当然不答应。

如何真正解决这个问题？

改变“要素”吗？教育他们：出家人，要以少吃一点为怀？可是出家人也不想饿死啊。

那怎么办？

改变“连接关系”。让一个和尚分粥；另一个和尚选粥。选粥的和尚，当然会挑多的那碗。这样，为了不吃亏，分粥的和尚的唯一办法，就是把两碗粥分得尽量一样多。

通过改变“连接关系”，而不是“要素”，两个和尚获得了他们都认可的公平。

小结

我们思考这个问题：“一切不行，都是人的不行”。这句话对吗？人当然很重要，但是人从来无法单独决定行不行。人这个“要素”，和它周围比人更强大的“连接关系”，共同决定着“行与不行”。

真正有洞察力的人从来不说：一切不行，都是人的不行；真正有洞察力的人喜欢说：结构不对，什么都不对。

那什么是洞察力？洞察力，就是透过表象，看清“系统”这个黑盒子里，要素以及它们之间连接关系的能力。

• 普通的人观察一只手表，优秀的人洞察几百个零件之间的“连接关系”；
• 普通的人观察一次合作，优秀的人洞察协议背后利益分配、风险转嫁的“连接关系”；
• 普通的人观察一个团队，优秀的人洞察团队里责权利错综复杂的“连接关系”。
• 普通的人会观察，优秀的人能洞察。

洞察事务的本质，是一种能力，是自我认知的重要一部分。这种能力的形成，需要我们在工作生活中 刻意练习。

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