欢迎来到“创业 CEO”系列，在这里，我们讨论创业者如何教会自己成为伟大的 CEO，因为历史上最伟大的科技公司，往往是由这样的人在领导。
我知道一位同业执行长正专注在驱动利润与毛利成长，那势必代表他会相对聚焦在短期成果，并且基本上不会重视产品的持续发展。我同时也理解到他应该会来挖角我的顶尖业务，去帮助他达到短期销售目标。因此，我们花了很多力气在留住关键业务同仁上，并且继续投资在长期的产品研发与海外市场，因为我们知道他短期内很难追上来
企业在市场里运行，莫不希望增加新客户，并减少既有客户的流失。但客户是有选择的，除了在类似的产品间选择外，更重要的是在买与不买、使用与不使用间抉择。
因此深入理解同业是重要的，除了了解他们当下如何赢得某些客户、为何无法赢得另外一些客户，也要了解他们透过什么方法留住顾客、又计划如何演进产品，长期维持对市场的吸引力。
这些只是策略。市场会变，每个参与企业的策略也会跟着改变。因此仅仅了解大家的策略不够，还必须深入每个人决策的基础，才能预测不同状况下可能有的转变。各个企业都有自己的 DNA、强项、弱项、目标、文化与价值观，这些东西当然无法全面了解，但幸好它们往往是风行草偃，以董事会、领导人为核心散发出来。因此，了解对手 CEO 的 Vision、价值观，偏好，喜欢开放还是封闭、重视短期还是长期、做广还是做深，往往能帮助你预测他们的行为模式。
而竞争事实上不只是在市场，同时间，供应商、通路、人才、投资人等合作伙伴，也都在选择。因此我认为创业 CEO 必须做 360 Marketing，也必须 360 度的去了解同业、异业，是如何在这些方面建立优势，学习他们的精华，并产生出自己的成功策略。
虽然这些都名为竞争，但当你越体会到各方各面的大小组织都是潜在对手，则就越能理解重点根本不是打败其中任何一个。重点是如何在这么复杂、交织的市场体系中，形成自己的力量，创造自己的正向循环。
因此我认识的优秀 CEO，往往不会跟同业 CEO 像是死敌。观察他们的互动，反而更像共同经营市场的伙伴。该竞争的时候竞争、该防守的时候防守，但有机会坐下来的时候，他们也会大方的赞美、交流，彼此欣赏、学习。
作为一个创业 CEO，除了是一个领导力的学习，事实上，更像是一场做人的学习。
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