真正的变革大师不是高阶主管，也不是基层员工，而是对公司内部了若指掌，又懂得引领众人以成事的中坚干部。
案例1
营运经理史帝夫．泰伯特（Steve Talbot；以下的人名及公司名都是化名）被调到某个产品事业部当幕僚，负责向总经理回报，但他没有部门主管职权，也没有预算，或是直属部下可以指挥调度，上级就只叫他“想办法提高绩效表现”，却没说清楚怎么做。
泰伯特为了不辱使命，开始和产品部门及业务部门的主管谈条件，以取得他需要的资源。他向产品部门主管保证，他可以帮他们向业务部门争取优先推广的机会，产品部门于是给了他一笔预算。预算到手后，泰伯特就有了筹码，他说服业务主管为每一个产品线，增聘一名业务员，并由他负责招兵买马。
接下来要说服的是服务部门，由于他们心态保守，又不愿意花钱，泰伯特去找总经理背书，才让服务部门接受他提出的建议。
在业务及服务部门的市占率提升后，泰伯特开始在内部推销他构思的一项重大新产品企画案，这时，他要取得产品部门主管的支持，就很容易了。可是，当技术部门资深副总裁要他向各级主管说明成功秘诀时，为了确保他的行动小组能发挥功能，并继续支持他，他把功劳归于大家，让每个人都成为英雄。