“割舍什么”以及“如何割舍”都必须有系统地进行，否则一定会遭遇延宕，因为这些绝非受欢迎的政策。有一家规模相当大的公司，它在大多数已开发国家提供外包服务，每个月的第一个星期一，各个层级的主管都要参加“割舍会议”，从最高管理阶层到每个地区的督导都不例外。每次开会都要检讨公司业务的某个部分，某个星期一讨论某项服务，下个月检讨公司某个业务区域，第三个月的第一个星期一早上则审查某项服务的执行方式等等。透过这种方式，这家公司在一年之内完成了全面检讨，包括人事政策。一年之间，这家公司可能也会针对它所提供的服务“内容”，做出三至四个重大政策，至于“如何”调整服务项目的相关决策，数量可能会是服务内容相关决策的两倍。但是，在这些会议中，每年也会提出三至五个有关新事业的构想。每个月都会有一些关于变革的决策，包括是否取消某项业务，是否停止某些做法，或者是否增加某些新业务，这些决策的内容都会知会管理阶层的所有成员。每两年，各个管理阶层都要针对会议结论的实际执行状况提出报告，包括采取哪些行动，成效如何。执行有系统地割舍流程，例如规定每个月的第一个星期一召开割舍会议。《典范移转：杜拉克看未来管理》​