过去，破坏发生在独立产品与服务技术的层次，如今，破坏是发生在生态系统层次。如果柯达当初能遵循本文的一套广角镜头流程，就能理解在生态系统的世界中，价值创造主要是受到其他共同创新者的影响，柯达也许就会做出不同选择。
破坏的本质正在改变。过去，破坏发生在独立产品与服务技术的层次，彼此竞争要提供更好的价值给顾客，例如，2.5 吋对3.5 吋磁盘机、液晶电视对映像管电视、线上银行对实体银行。目前，破坏是发生在生态系统层次。
物联网是用来说明这个转变的好例子。所有产业，无论多么传统，像是农业、汽车、航空、能源，都正因为感测器、网络连线能力和软件的加入而翻转。在这个环境下，成功不再只是仰赖创造更好的数字化产品；成功必须凭借打造生态系统层次的策略，策略必须纳入众多复杂的要素，把这些要素组合起来创造新的价值主张。
了解并解读生态系统层次的破坏，将是未来十年内企业高阶主管最关键的任务。过去十年里，我研究、写作和担任顾问的重心，都摆在如何打造坚实的生态系统策略这个问题上。柯达是最好的例子，能用来说明企业领导人为什么要把注意力扩展到传统的破坏观点之外。
自柯达公司2012 年破产以来，一直都是“无力创新”的代表性例子。传统的剧情是如此叙述的：1975 年发明全世界第一架数码相机之后，短视的经理人让这家庞大企业因惯性（inertia）而跌落悬崖。柯达顽固地坚守在自家高利润率的类比式摄影业务，让索尼（Sony）